Sebenarnya, Manusia Seperti Apa yang Ingin Dibentuk oleh Organisasi? 

Sebenarnya, apa yang kita harapkan dari sebuah organisasi? Apa yang kita harapkan dari seorang pemimpin? Lalu, apa yang seharusnya menjadi hasil dari sebuah proses pembekalan organisasi? Pertanyaan-pertanyaan tersebut tampak sederhana, tetapi sesungguhnya membawa kita pada persoalan yang lebih mendasar mengenai tujuan pendidikan, pembentukan manusia, kekuasaan, dan tanggung jawab sosial. 

Sebuah organisasi idealnya tidak hanya menjadi ruang untuk berkumpul, menjalankan program kerja, mencapai target, mempertahankan keberlangsungan kepengurusan, bahkan menjadikan regenerasi sebagai seleksi untuk melihat siapa saja yang sekiranya akan patuh dengan segala yang terjadi tanpa mempertimbangkan konsekuensinya sehingga menghasilkan individu yang hanya mengikuti jalan yang diberikan. Organisasi juga seharusnya menjadi ruang pembelajaran bagi individu untuk mengembangkan kapasitas, membangun kesadaran sosial, menguji gagasan, mengambil keputusan, serta belajar mempertanggungjawabkan tindakan. Dengan demikian, keberhasilan organisasi semestinya tidak hanya diukur berdasarkan keberlangsungan sistemnya, tetapi juga berdasarkan manusia seperti apa yang berhasil dibentuk melalui proses di dalamnya. 

Namun, pernahkah kita menjumpai organisasi yang mengaku ingin membentuk calon pemimpin, tetapi justru membangun lingkungan yang membiasakan anggotanya untuk selalu mengikuti arah sehingga memberikan pendapat yang bertentangan seakan-akan dibuat menjadi suatu kesalahan? Individu yang diharapkan mampu mengambil keputusan justru tumbuh menjadi pribadi yang ragu, bergantung pada arahan, dan kehilangan kepercayaan terhadap pertimbangannya sendiri. Mereka yang diharapkan memiliki keberanian menyampaikan gagasan justru mengukur setiap pendapat berdasarkan kemungkinan diterima atau ditolak oleh figur otoritas. Atau pernahkah kita menjumpai rangkaian pembekalan organisasi yang mengaku ingin menciptakan penerus yang mampu berdemokrasi namun pada kenyataannya tidak diberikan ruang untuk menciptakan gagasan dan hanya berkesempatan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diberikan saja?

Contoh kasus tersebut seharusnya membuat kita menyadari bahwa bisa saja ekosistem menghasilkan individu yang kontradiktif. Misalnya, seseorang dapat memahami bahwa suatu keputusan tidak tepat, tetapi tetap memilih untuk diam. Bukan karena tidak memiliki argumentasi, melainkan karena menyadari bahwa menyampaikan pendapat dapat membawa konsekuensi terhadap hubungan sosial, kedudukan, kesempatan, atau penerimaannya di dalam organisasi. 

Fenomena tersebut dapat ditemukan dalam berbagai bentuk organisasi. Dalam organisasi pendidikan, peserta pembinaan mungkin diajarkan mengenai kepemimpinan, tetapi tidak diberikan ruang untuk mengambil keputusan. Dalam organisasi sosial, anggota mungkin diajarkan mengenai pengabdian, tetapi bisa jadi juga lebih banyak diarahkan untuk memenuhi agenda institusi daripada memahami kebutuhan masyarakat. Dalam organisasi profesional, individu mungkin didorong untuk berinovasi, tetapi justru menghadapi lingkungan yang tidak memberikan ruang bagi kritik terhadap keputusan atasan. 

Persoalan tersebut tidak cukup dijelaskan sebagai masalah individu atau buruknya perilaku sebagian anggota. Terdapat persoalan yang lebih mendasar, yakni bagaimana kekuasaan bekerja, bagaimana norma dibentuk, bagaimana bahasa memberikan legitimasi terhadap suatu tindakan, serta bagaimana kebutuhan manusia untuk memperoleh keamanan dan pengakuan sosial memengaruhi perilakunya. 

Oleh karena itu, pertanyaan yang perlu diajukan bukan hanya mengapa seseorang memilih untuk patuh, melainkan bagaimana lingkungan organisasi membentuk kondisi yang membuat kepatuhan dianggap normal, sementara kritik dipersepsikan sebagai ancaman. Lalu, berangkat juga dari pertanyaan filosofis seperti apakah pembekalan benar-benar bertujuan membentuk manusia yang merdeka dalam berpikir, atau justru tanpa disadari menjadi mekanisme reproduksi kekuasaan yang menghasilkan individu-individu patuh terhadap otoritas saja dan formalitas laporan institusi agar terlihat “bekerja” saja? 

Persoalan ini juga membawa kita pada pertanyaan lain. Seperti apakah organisasi sedang mempersiapkan generasi penerus yang mampu membawa perubahan, atau hanya memastikan bahwa generasi berikutnya dapat mempertahankan sistem yang telah diwariskan? 

Untuk menjawabnya, artikel ini menggunakan perspektif filsafat, khususnya pemikiran Michel Foucault, Ludwig Wittgenstein, dan Jean-Jacques Rousseau. Kemudian, pembahasan tersebut diperkuat dengan konsep psikologi sosial dan kajian organisasi untuk memahami bagaimana relasi kekuasaan, kebutuhan pengakuan, tekanan kelompok, serta lingkungan sosial dapat memengaruhi pembentukan perilaku individu.

Kaderisasi dan Orientasi: Antara Pengenalan dan Pembentukan Manusia 

Sebelum membicarakan persoalan lebih jauh, penting untuk membedakan orientasi dan kaderisasi sebagai dua proses yang memiliki tujuan serta dasar yang berbeda. 

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), orientasi berkaitan dengan peninjauan untuk menentukan sikap atau arah yang tepat dan benar, serta pandangan yang mendasari pikiran, perhatian, atau kecenderungan seseorang. Dalam konteks organisasi, orientasi dapat dipahami sebagai proses pengenalan terhadap lingkungan, struktur, budaya, nilai, dan sistem organisasi. Sementara itu, kaderisasi dapat dipahami sebagai proses pembinaan dan pengembangan anggota secara berkelanjutan agar mampu memahami nilai, menjalankan tanggung jawab, mengembangkan kapasitas, serta meneruskan tujuan organisasi. 

Dengan demikian, orientasi dapat dipandang sebagai tahap awal pengenalan terhadap organisasi, atau dapat dipahami sebagai tahap pertama kaderisasi. Sementara itu, kaderisasi mencakup proses pembentukan dan pengembangan kapasitas manusia dalam jangka panjang yang juga berkaitan dengan regenerasi organisasi. 

Meskipun demikian, terdapat satu hal yang perlu diperhatikan. Misalnya, orientasi seharusnya dijadikan suatu tahap yang berorientasi nilai sehingga individu yang berkontribusi dapat memahami lingkungannya dan dapat membayangkan situasi lingkungannya. Kedua, kaderisasi bukan sekadar proses mempersiapkan individu untuk mengisi posisi kepemimpinan atau kepengurusan berikutnya. Kaderisasi juga merupakan proses pendidikan yang memiliki konsekuensi terhadap cara seseorang memahami dirinya, orang lain, kekuasaan, dan kehidupan sosial. 

Proses kaderisasi dapat berlangsung melalui pendidikan formal, pelatihan, mentoring, pembekalan, pengalaman organisasi, hingga interaksi sehari-hari antara calon yang akan menjadi penerus dan individu yang memiliki perbedaan pengalaman dalam kedudukan. Oleh sebab itu, kaderisasi tidak selalu berlangsung melalui kegiatan yang secara eksplisit diberi nama kaderisasi. Ia juga dapat berlangsung melalui budaya dan kebiasaan yang terus diwariskan dalam suatu institusi. 

Apabila kita melihat melalui kaca mata definisi, kaderisasi diharapkan menjadi fundamental yang akan menanamkan nilai-nilai positif. Namun, di sinilah muncul persoalan penting. Setiap proses kaderisasi sesungguhnya membawa konsepsi tertentu mengenai manusia yang dianggap ideal. Ada organisasi yang mengharapkan anggotanya menjadi disiplin, loyal, kompeten, dan mampu bekerja sama. Ada pula yang menekankan keberanian, kreativitas, kemandirian, serta kemampuan berpikir kritis.Nilai-nilai tersebut tidak harus saling bertentangan. Namun, persoalan

muncul ketika satu nilai, terutama kepatuhan, ditempatkan lebih tinggi daripada seluruh kapasitas manusia lainnya. 

Dengan demikian, keberhasilan kaderisasi perlu dilihat lebih jauh daripada sekadar kemampuan seseorang menjalankan peran dalam organisasi. Pertanyaan utamanya adalah apakah proses tersebut benar-benar mengembangkan manusia atau hanya mempersiapkannya untuk mempertahankan keberlangsungan sistem. Kedua, apakah nilai yang diusung tersebut benar-benar diterapkan dalam implementasinya. Terakhir, apakah indikator keberhasilan dari pembekalan dinilai dari terselesaikan acaranya sebagai formalitas belaka atau benar-benar ditinjau dari hasil yang terlihat dari individu yang menjalankannya?

Michel Foucault: Relasi Kuasa dan Produksi Manusia yang Patuh 

Untuk memahami bagaimana kepatuhan dapat terbentuk dalam organisasi, pemikiran Michel Foucault mengenai relasi kuasa menjadi salah satu kerangka analisis yang relevan. 

Foucault memandang kekuasaan bukan semata-mata sebagai sesuatu yang dimiliki individu tertentu, melainkan sebagai relasi yang beroperasi melalui praktik sosial, institusi, aturan, pengetahuan, dan mekanisme pendisiplinan. Kekuasaan tidak selalu hadir dalam bentuk ancaman atau kekerasan secara langsung. Ia juga dapat bekerja melalui pengawasan, penilaian, normalisasi, dan pembentukan standar mengenai perilaku yang dianggap pantas. 

Dalam organisasi, mekanisme tersebut dapat terlihat melalui pembentukan standar anggota ideal. Individu yang dianggap baik mungkin didefinisikan sebagai seseorang yang selalu memenuhi instruksi, menghormati pihak yang lebih senior, tidak mempertanyakan keputusan, menunjukkan loyalitas, serta mampu menyesuaikan diri dengan budaya organisasi. 

Pada awalnya, standar tersebut mungkin dibentuk dengan tujuan menciptakan kedisiplinan dan keteraturan. Namun, persoalan muncul ketika standar tersebut tidak lagi menjadi pedoman yang dapat dievaluasi, melainkan berubah menjadi ukuran mutlak untuk menilai kelayakan seseorang sebagai anggota organisasi. 

Anggota kemudian tidak hanya mengikuti aturan karena terdapat pengawasan dari pemimpin atau senior. Mereka dapat mulai mengawasi dirinya sendiri. Sebelum menyampaikan kritik, seseorang mempertimbangkan apakah pendapatnya akan dianggap tidak sopan. Sebelum menolak instruksi, ia memikirkan kemungkinan kehilangan kepercayaan. Bahkan ketika tidak ada perintah langsung, ia dapat menyesuaikan perilakunya karena telah memahami apa yang dianggap pantas oleh lingkungan organisasi.

Jika ditarik sebagai pembacaan kritis terhadap kaderisasi, muncul pertanyaan. Apakah organisasi sedang membentuk individu yang memiliki kemampuan untuk bertindak, atau individu yang semakin terampil menyesuaikan diri dengan kehendak otoritas? 

Kritik ini bukan berarti seluruh bentuk disiplin merupakan penindasan. Organisasi tetap membutuhkan aturan, pembagian tugas, koordinasi, dan tanggung jawab. Namun, disiplin kehilangan nilai pendidikannya ketika hanya menghasilkan kepatuhan tanpa pemahaman. Kemudian, hal yang juga penting dalam pemikiran Foucault adalah bahwa kekuasaan bersifat produktif. Kekuasaan tidak hanya membatasi tindakan, tetapi juga menghasilkan pengetahuan, identitas, kebiasaan, dan cara individu memahami dirinya sendiri. 

Dalam konteks organisasi, anggota dapat mulai mengidentifikasi dirinya sebagai anggota yang baik hanya ketika mampu memenuhi standar yang telah dibentuk oleh lingkungan. Mereka kemudian menilai dirinya sendiri berdasarkan ukuran tersebut, bahkan tanpa harus diperintah secara langsung. Lebih jauh, reproduksi kekuasaan dapat terjadi ketika individu yang dahulu berada dalam posisi subordinat kemudian mendapatkan jabatan dan mengulangi pola yang sama kepada generasi berikutnya. Hierarki tidak lagi dipertahankan hanya oleh orang-orang yang sejak awal memiliki kekuasaan, melainkan juga oleh mereka yang pernah mengalami ketidaksetaraan tersebut. 

Seseorang yang dahulu merasa tertekan oleh aturan tertentu dapat menganggap aturan tersebut sebagai sesuatu yang wajar ketika memperoleh posisi yang lebih tinggi. Ia mungkin berpikir bahwa generasi berikutnya harus mengalami proses yang sama karena dirinya pun pernah melewatinya. 

Dengan demikian, persoalan kaderisasi tidak hanya terletak pada siapa yang berkuasa, tetapi juga pada bagaimana sistem kekuasaan terus direproduksi melalui kebiasaan dan praktik sehari-hari.

Ludwig Wittgenstein: Permainan Bahasa Dalam Organisasi 

Apabila Foucault membantu menjelaskan bagaimana kekuasaan membentuk perilaku, Wittgenstein memberikan perspektif untuk memahami bagaimana bahasa memperoleh makna melalui penggunaannya dalam kehidupan sehari-hari. 

Wittgenstein memperkenalkan konsep language games atau permainan bahasa. Ia menjelaskan bahwa makna kata tidak selalu dapat dipahami hanya melalui definisi yang berdiri sendiri. Dalam banyak keadaan, makna sebuah kata berkaitan erat dengan bagaimana kata tersebut digunakan dalam suatu aktivitas atau bentuk kehidupan atau bagaimana pemaknaan tersebut dipahami dalam suatu lingkungan.

Dalam praktik organisasi, kita bisa memperhatikan beberapa istilah yang sering digunakan dalam organisasi. Misalnya, loyalitas, solidaritas, kekeluargaan, pengabdian, kedisiplinan, dan penghormatan. Secara konseptual, istilah-istilah tersebut memiliki nilai positif. Namun, maknanya dapat mengalami pergeseran ketika diterapkan dalam praktik sosial tertentu. 

Akibatnya, bahasa tidak lagi sekadar menjadi sarana komunikasi, tetapi menjadi bagian dari proses pembentukan norma. Pertanyaan yang kemudian muncul adalah apakah anggota benar-benar memahami nilai-nilai organisasi, atau hanya mempelajari bahasa yang harus digunakan agar diterima sebagai bagian dari organisasi tersebut? Sebuah organisasi seharusnya mampu membedakan penghormatan dari ketundukan, solidaritas dari penyeragaman, serta loyalitas dari kepatuhan tanpa kesadaran. 

Kita akan memberikan beberapa contoh. Misalnya loyalitas yang idealnya merupakan bentuk komitmen terhadap nilai dan tujuan organisasi. Atau secara KBBI dapat diartikan sebagai kepatuhan dan kesetiaan. Akan tetapi, dalam praktik yang tidak sehat, loyalitas dapat dimaknai sebagai kewajiban untuk tidak mempertanyakan keputusan pemimpin, bahkan menganggap seseorang yang berargumentasi terhadap suatu tindakan yang barangkali tidak relevan adalah seseorang yang membangkang. Padahal, seharusnya pembekalan juga diartikan sebagai momentum seseorang dapat berpikir kritis secara holistik, mempertimbangkan, serta berargumentasi dengan tindakan yang sopan. 

Demikian pula solidaritas. Solidaritas seharusnya menjadi landasan untuk saling mendukung, tetapi dapat berubah menjadi tuntutan agar seluruh anggota memiliki pandangan yang sama. Perbedaan pendapat kemudian dipandang sebagai ancaman terhadap persatuan. Bahkan, istilah kekeluargaan dapat digunakan untuk membangun tekanan sosial. Penolakan terhadap permintaan pihak yang lebih senior dianggap sebagai tindakan yang tidak menghargai keluarga organisasi. Kritik terhadap keputusan pengurus dianggap sebagai tindakan yang tidak memiliki rasa memiliki. 

Di sinilah bahasa menjadi menarik untuk dikaji. Persoalannya bukan bahwa kata loyalitas kekeluargaan, atau solidaritas memiliki makna yang salah, melainkan bagaimana penggunaan kata tersebut diimplementasikan dalam praktik tertentu dan dipahami sebuah lingkungan yang dapat membentuk ekspektasi perilaku. 

Ketika sebuah organisasi terus-menerus menggunakan istilah loyalitas untuk membenarkan kepatuhan, anggota dapat mempelajari bahwa menjadi loyal berarti mengikuti perintah. Ketika penghormatan selalu dikaitkan dengan ketidakbolehan membantah, anggota dapat memahami bahwa mempertanyakan sesuatu merupakan bentuk ketidaksopanan. Ketika kekeluargaan atau solidaritas dipahami sebagai sebuah kesamaan dalam melakukan segala tindakan, makna toleransi yang sebenarnya menjadi kontradiktif dalam implementasinya. Padahal, makna

kekeluargaan atau solidaritas bukan sekadar selaras, namun bagaimana caranya memperhatahankan kesatuan, menghargai perbedaan, dan menemukan jalan tengah di tengah perbedaan yang ada. Seseorang dapat tetap menghormati pemimpin sambil mengkritik keputusan yang dianggap keliru. Seseorang juga dapat tetap loyal kepada organisasi justru dengan menolak praktik yang berpotensi merusak nilai-nilai organisasi itu sendiri

Melalui Perspektif Amour-Prope: Manusia dan Pengakuan 

Pernahkah kita melihat seseorang yang sebenarnya takut kepada figur otoritas tetapi tetap menjalankan? Pernahkah kita mendengar seseorang sudah merasa tidak cocok dengan sistemnya karena perbedaan dengan prinsip bahkan moralitas namun tetap diam? Atau pernahkah kita keecewa dengan seseorang karena dahulu sering menyuarakan namun karena jabatan alih-alih bersuara namun memutuskan untuk berdiam? Nyatanya, kepatuhan juga dapat berkaitan dengan kebutuhan manusia untuk mendapatkan pengakuan sosial. 

Dalam pemikiran Jean-Jacques Rousseau, terdapat pembedaan antara amour de soi dan amour-propre. Amour de soi, merujuk pada kecenderungan dasar manusia untuk mencintai diri dan mempertahankan kesejahteraannya. Sementara itu, amour-propre berkaitan dengan harga diri yang berkembang melalui kehidupan sosial, perbandingan, dan penilaian orang lain. 

Dalam masyarakat, manusia tidak hanya ingin hidup dengan baik, tetapi juga ingin dipandang bernilai oleh orang lain. Kebutuhan akan pengakuan tersebut dapat berkembang menjadi persaingan status dan keinginan untuk dianggap lebih unggul. Jika dikaitkan dengan organisasi, kebutuhan pengakuan dapat terlihat melalui keinginan mendapatkan kepercayaan pemimpin, memperoleh jabatan, dianggap sebagai anggota unggulan, atau mendapatkan pengakuan sebagai individu yang paling loyal. Pada titik tertentu, seseorang dapat mulai mengukur nilai dirinya berdasarkan bagaimana organisasi memandangnya. 

Ia mungkin menghindari kritik karena tidak ingin kehilangan citra sebagai anggota yang baik. Ia mungkin mengikuti tradisi yang sebenarnya tidak disetujuinya karena ingin mendapatkan penerimaan kelompok atau tidak mau dianggap menentang. Bahkan, ketika memperoleh jabatan, ia dapat mempertahankan sistem hierarki yang dahulu membatasinya bahkan dahulu tidak pernah ia setujui karena kini sistem tersebut memberikan status dan pengakuan kepadanya bahkan ia mengutamakan pengakuan “tidak banyak memberikan protes” . 

Fenomena ini menghadirkan sebuah paradoks regenerasi yaitu seseorang yang dahulu berada dalam posisi subordinat dapat berubah menjadi pihak yang mereproduksi subordinasi ketika memperoleh posisi otoritas.Dengan demikian, reproduksi hierarki tidak selalu berlangsung melalui paksaan dari pihak yang berkuasa. Ia juga dapat dipertahankan oleh individu yang memperoleh keuntungan simbolis dari keberadaan hierarki tersebut.

Namun, kebutuhan akan pengakuan bukan sesuatu yang sepenuhnya negatif. Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan relasi, penghargaan, dan penerimaan. Persoalannya muncul ketika pengakuan hanya dapat diperoleh melalui kepatuhan, kedekatan dengan kekuasaan, atau pengorbanan kebebasan berpikir bahkan kemauan untuk berpikir yang pada akhirnya melahirkan kontradiksi dari tujuan yang bernilai moral. 

Sehingga, hal yang layak direnungkan adalah apakah seseorang mempertahankan nilai organisasi karena benar-benar meyakininya, atau karena nilai tersebut telah menjadi sumber status dan pengakuan bagi dirinya?

Psikologi Sosial: Membahas Melalui Kacamata Psikologi Sosial dan Organisasi 

Berbagai perspektif mengenai kekuasaan, pengakuan, dan kebebasan tersebut dapat dipertajam melalui pendekatan psikologi sosial dan psikologi organisasi. Perilaku individu tidak dapat dilepaskan dari pengaruh lingkungan sosial, kelompok, dan hubungan interpersonal. Seseorang dapat melakukan sesuatu bukan hanya berdasarkan keyakinan pribadinya, melainkan juga karena tekanan kelompok, kebutuhan penerimaan, atau keberadaan figur otoritas. Maka dari itu, perlu kita untuk melihat dinamika melaui perspektif yang luas dan tidak sekadar menghakimi namun mencari akar permasalahannya terlebih dahulu. 

Salah satu fenomena yang relevan untuk memahami kondisi tersebut adalah organizational silence, yaitu keadaan ketika anggota organisasi memilih untuk tidak menyampaikan informasi, kekhawatiran, kritik, atau gagasan yang sebenarnya relevan bagi organisasi. 

Dalam organisasi, kondisi tersebut dapat terlihat ketika anggota mengetahui bahwa suatu kebijakan bermasalah, tetapi memilih diam. Mereka mungkin memiliki gagasan baru, tetapi takut dianggap melawan pemimpin. Mereka mungkin melihat ketidakadilan, tetapi tidak berani melaporkannya karena khawatir terhadap konsekuensi sosial. Hal yang penting dipahami adalah diam tidak selalu berarti setuju. Dalam keadaan tertentu, diam justru merupakan hasil dari pertimbangan terhadap risiko interpersonal. Anggota dapat memikirkan kemungkinan kehilangan kepercayaan, mengalami pengucilan, atau mendapatkan pelabelan negatif apabila menyampaikan pendapat yang berbeda dari rekan-rekannya. Akibatnya, keputusan untuk berbicara tidak lagi hanya ditentukan oleh kualitas argumentasi, tetapi juga oleh tingkat keamanan sosial yang dirasakan oleh individu atau bahkan sebuah kelompok. 

Kondisi tersebut juga berkaitan dengan fenomena konformitas, yaitu kecenderungan individu menyesuaikan sikap atau perilakunya dengan norma kelompok. Konformitas dapat membantu membangun koordinasi dan kebersamaan, tetapi dapat menjadi persoalan ketika individu mengorbankan pertimbangan pribadinya hanya untuk mempertahankan penerimaan kelompok.

Organisasi juga perlu mewaspadai groupthink, yaitu kecenderungan kelompok untuk terlalu mengutamakan kesepakatan sehingga evaluasi kritis terhadap alternatif keputusan menjadi lemah. Kondisi tersebut berpotensi menghasilkan organisasi yang tampak solid di permukaan, tetapi sebenarnya memiliki persoalan dalam proses pengambilan keputusan. 

Seluruh anggota terlihat sepakat, rapat berlangsung tanpa perdebatan, dan keputusan dapat segera dilaksanakan. Akan tetapi, kesepakatan tersebut belum tentu lahir dari pertukaran argumentasi yang sehat. Bisa saja sebagian anggota hanya memilih diam karena tidak merasa aman untuk menyampaikan pandangan yang berbeda. Di sinilah pentingnya membedakan antara kesepakatan yang lahir dari deliberasi dan keseragaman yang lahir dari tekanan. 

Organisasi yang sehat tidak harus menghilangkan perbedaan. Justru kemampuan mengelola perbedaan merupakan salah satu indikator kedewasaan organisasional. Kritik tidak seharusnya dipahami sebagai ancaman terhadap keberlangsungan kelompok, melainkan sebagai mekanisme evaluasi untuk mencegah kesalahan yang terus direproduksi.

Pertanyaan Kritis Seputar Pematerian: Apa Dampak yang Sebenarnya Diharapkan? 

Terdapat satu persoalan lain yang sering kali luput dari perhatian dalam proses pembinaan, yaitu perbedaan antara apa yang diajarkan organisasi secara formal dan apa yang sebenarnya dipelajari anggota melalui pengalaman sehari-hari. 

Fenomena ini dapat dibaca melalui konsep hidden curriculum atau kurikulum tersembunyi. Dalam kajian pendidikan, hidden curriculum merujuk pada nilai, norma, kebiasaan, dan ekspektasi yang dipelajari peserta didik melalui lingkungan pendidikan, meskipun tidak selalu tercantum dalam materi atau kurikulum formal. Jika diterapkan dalam organisasi, konsep ini membantu menjelaskan bagaimana budaya organisasi dapat membentuk perilaku anggota melalui praktik yang berlangsung berulang kali. 

Sebuah organisasi mungkin secara formal mengajarkan demokrasi, kesetaraan, dan kepemimpinan. Namun, apabila praktik sehari-harinya memperlihatkan bahwa keputusan hanya boleh ditentukan oleh pihak tertentu, bahwa berargumentasi berarti menjawab setiap pertanyaan yang diberikan bukan bersuara terhadap apa yang seharusnya disuarakan, kritik harus dibatasi, dan anggota baru harus menerima seluruh tradisi tanpa pertanyaan, sehingga menjadi suatu yan kontradiktif apabila organisasi sedang mengajarkan nilai yang berbeda melalui praktiknya. Anggota mungkin mendengar bahwa setiap individu memiliki hak untuk berpendapat. Namun, pengalaman mereka justru menunjukkan bahwa menyampaikan pendapat yang berbeda dapat menimbulkan konsekuensi sosial.

Mereka mungkin diajarkan mengenai solidaritas, tetapi melihat bahwa solidaritas hanya diberikan kepada individu yang memiliki pandangan serupa. Dengan demikian, terdapat kesenjangan antara nilai yang disampaikan dan nilai yang dipraktikkan. 

Hal ini penting karena individu tidak hanya belajar melalui apa yang dikatakan oleh organisasi, tetapi juga melalui apa yang mereka alami di dalamnya. Selain itu, menjadi sangat disayangkan dan patut dipertanyakan juga ketika sebuah nilai-nilai yang diusung apalagi bernilai moral yang baik belum dapat dioptimalkan seutuhnya. Organisasi tidak hanya mendidik anggotanya melalui materi pembekalan, tetapi juga melalui bagaimana kekuasaan dipraktikkan, bagaimana konflik diselesaikan, bagaimana keputusan diambil, dan bagaimana individu yang berbeda pendapat diperlakukan. Oleh karena itu, evaluasitidak cukup dilakukan dengan memeriksa materi pembekalan. Organisasi juga perlu mengevaluasi budaya dan relasi yang terbentuk dan mendukung selama proses tersebut.

Ketika Program Kerja Menjadi Tujuan: Individu dan Masyarakat sebagai Objek Instrumentalisasi 

Persoalan kaderisasi tidak berhenti pada hubungan internal antara pemimpin dan anggota. Cara sebuah organisasi membentuk anggotanya juga dapat memengaruhi bagaimana organisasi tersebut memandang individu dan masyarakat di luar dirinya. 

Salah satu persoalan yang patut dikritisi adalah kecenderungan sebagian organisasi yang lebih mengutamakan terlaksananya program kerja daripada kualitas proses dan dampak yang dihasilkan. Keberhasilan kegiatan sering kali diukur melalui indikator administratif; kegiatan terlaksana, jumlah peserta terpenuhi, dokumentasi tersedia, laporan pertanggungjawaban selesai, dan agenda organisasi dianggap berhasil. 

Indikator tersebut memang diperlukan untuk memastikan akuntabilitas kegiatan. Namun, persoalan muncul ketika indikator administratif justru menjadi tujuan utama, sementara pertanyaan mengenai manfaat substantif kegiatan tidak mendapatkan perhatian yang sebanding. Misalnya, sebuah organisasi menyelenggarakan kegiatan sosial di lingkungan masyarakat yang mengalami kesulitan ekonomi. Organisasi menyediakan bantuan, mengumpulkan warga, melakukan dokumentasi, kemudian menyusun laporan bahwa kegiatan telah berjalan dengan sukses. 

Namun, apakah keberhasilan tersebut benar-benar mencerminkan terpenuhinya kebutuhan masyarakat? Apakah masyarakat dilibatkan dalam menentukan bentuk bantuan? Apakah mereka memiliki ruang untuk menjelaskan persoalan yang sebenarnya dihadapi? Apakah program tersebut dirancang berdasarkan kondisi sosial mereka, atau hanya berdasarkan apa yang dianggap menarik dan memungkinkan untuk dilaksanakan oleh sebuah organisasi?

Pertanyaan tersebut mengarah pada persoalan yang lebih mendasar. Misalnya, ketika masyarakat hanya ditempatkan sebagai penerima bantuan dan bahan dokumentasi, apakah organisasi sedang melakukan pemberdayaan atau justru sedang menginstrumentalisasi manusia demi memenuhi kepentingannya sendiri? 

Instrumentalisasi merupakan kecenderungan memperlakukan manusia sebagai sarana untuk mencapai tujuan tertentu, sehingga keberadaan dan kepentingannya tidak lagi dihargai secara utuh. Dalam konteks ini, masyarakat yang mengalami kesulitan ekonomi berisiko diposisikan hanya sebagai objek yang dibutuhkan untuk menunjukkan keberhasilan program kerja. Kehadiran mereka menjadi bagian dari narasi keberhasilan organisasi, tetapi suara, pengalaman, dan kebutuhan mereka justru tidak memperoleh ruang yang memadai. 

Persoalan serupa juga dapat terjadi dalam proses internal organisasi. Anggota dapat diperlakukan semata-mata sebagai tenaga untuk memenuhi target, mencapai indikator kinerja, atau mempertahankan reputasi dari sebuah institusi. Pengembangan kapasitas dan kesejahteraan mereka justru tidak memperoleh perhatian yang sebanding.. Terdapat ketimpangan posisi antara penyelenggara program dan masyarakat yang menjadi sasaran kegiatan. Organisasi memiliki kewenangan menentukan agenda, mendefinisikan kebutuhan, memilih bentuk intervensi, serta menilai keberhasilan. Sebaliknya, masyarakat berpotensi hanya ditempatkan sebagai pihak yang menerima keputusan tersebut. 

Di sini, persoalannya bukan terletak pada tindakan memberikan bantuan. Persoalannya adalah siapa yang memiliki kewenangan untuk menentukan apa yang disebut sebagai kebutuhan dan keberhasilan. Masyarakat bukan kelompok yang kehilangan kemampuan berpikir atau menentukan kehidupannya sendiri. Mereka memiliki pengetahuan yang lahir dari pengalaman hidup, memahami kondisi lingkungannya, dan memiliki hak untuk terlibat dalam proses pengambilan keputusan yang menyangkut kehidupannya. 

Jika diterapkan pada kegiatan sosial, kepedulian tidak cukup dibuktikan melalui keinginan untuk membantu. Organisasi juga perlu memastikan bahwa bantuan tersebut didasarkan pada pemahaman terhadap kebutuhan masyarakat dan memberikan ruang bagi mereka untuk merespons serta terlibat. Oleh sebab itu, kegiatan sosial tidak seharusnya menjadikan latar belakang seseorang atau kelompok sebagai bentuk untuk membantu persoalan administratif sebuah organisasi saja, melainkan melibatkan dalam dialog dua arah. 

Bahkan, terdapat paradoks yang dapat kita renungkan. Misalnya, organisasi yang mengaku ingin memperjuangkan perubahan sosial dapat saja tanpa sadar mempertahankan relasi yang membuat masyarakat tetap berada dalam posisi pasif.

Apabila masyarakat tidak dilibatkan dalam menentukan solusi, program kerja berisiko hanya menjadi intervensi sesaat yang menyelesaikan kebutuhan administratif penyelenggara, bukan persoalan substantif masyarakat. Keberhasilan kegiatan kemudian diukur dari seberapa baik organisasi melaksanakan agendanya, bukan dari seberapa jauh masyarakat memperoleh manfaat dan memiliki kapasitas yang lebih kuat setelah kegiatan berakhir. Dalam perspektif ini, masyarakat seharusnya ditempatkan sebagai subjek perubahan, bukan objek pencitraan organisasi. 

Kegiatan sosial perlu dibangun melalui partisipasi, dialog, pemetaan kebutuhan bersama, dan evaluasi dampak. Organisasi tidak seharusnya datang dengan anggapan bahwa mereka selalu mengetahui apa yang dibutuhkan masyarakat. Sebab, pengabdian yang kehilangan kesediaan untuk mendengarkan berisiko berubah menjadi bentuk dominasi yang dibungkus oleh bahasa kepedulian. 

Regenerasi atau Reproduksi? Ketika Organisasi Kehilangan Kemampuan untuk Berubah 

Seluruh persoalan tersebut pada akhirnya mengarah pada satu kekhawatiran yang lebih besar yaitu organisasi yang terlalu menekankan kepatuhan dapat kehilangan kapasitasnya untuk menciptakan perubahan. 

Organisasi seharusnya menjadi ruang untuk mengembangkan gagasan, menguji pemikiran, membangun kerja sama, dan melatih kemampuan menyelesaikan persoalan. Namun, apabila keberlangsungan organisasi lebih diutamakan daripada evaluasi terhadap nilai dan praktiknya, organisasi dapat terjebak dalam reproduksi sistem yang sama. 

Anggota baru diminta mengikuti tradisi karena tradisi tersebut telah berlangsung selama bertahun-tahun. Pengurus menjalankan program kerja karena program tersebut tercantum dalam rencana kerja. Kritik dihindari karena dikhawatirkan mengganggu hubungan internal. Keputusan diterima karena berasal dari pihak yang memiliki jabatan lebih tinggi. 

Pada akhirnya, organisasi menjadi sibuk mempertahankan mekanisme keberlangsungannya sendiri. Regenerasi seharusnya memungkinkan lahirnya gagasan, kepemimpinan, dan pendekatan baru meskipun pada akhirnya tidak selalu harus menghilangkan nilai lama. Sejatinya juga, regenerasi dapat diartikan ketika pengurus baru dapat mengimplementasikan nilai lama yang dapat diterima serta mengevaluasi nilai-nilai yang sekiranya masih perlu dioptimalkan atau bahkan tidak diteruskan dengan mempertimbangkan berbagai aspek. Jika setiap generasi hanya mewariskan cara berpikir generasi sebelumnya, organisasi mungkin tetap bertahan secara administratif, tetapi kehilangan kemampuan untuk memperbarui dirinya.

Lebih mengkhawatirkan lagi, ketika anggota terbiasa tunduk terhadap otoritas, mereka dapat kehilangan keberanian untuk mengoreksi keputusan yang keliru. Akibatnya, persoalan yang sebenarnya dapat diperbaiki justru terus berlangsung karena tidak ada ruang yang cukup aman untuk mempertanyakannya. Hal ini, dapat terjadi ketika misalnya seseorang berbondong-bondong berkata ingin memberikan perubahan, namun pada kenyataannya tidak jadi diimplementasikan karena begitu banyak tembok-tembok yang menghadang. 

Organisasi mungkin memiliki banyak program kerja, tetapi tidak selalu memiliki keberanian untuk mengevaluasi tujuan program tersebut. Organisasi mungkin memiliki struktur kepengurusan yang rapi, tetapi belum tentu memiliki budaya pengambilan keputusan yang demokratis. Kondisi ini menunjukkan bahwa keberlangsungan organisasi tidak selalu identik dengan keberhasilan organisasi. Organisasi yang terus berjalan belum tentu organisasi yang terus berkembang. Organisasi yang memiliki banyak anggota belum tentu berhasil membentuk manusia yang merdeka dalam berpikir. 

Rekonstruksi Orientasi dan Kaderisasi: Dari Ketundukan Menuju Otonomi dan Kolaborasi 

Jika orientasi diarahkan menjadi sarana untuk mengenal dan kaderisasi berpotensi menjadi mekanisme reproduksi kepatuhan, pertanyaan berikutnya adalah bagaimana mengembalikannya sebagai proses pendidikan yang membebaskan. Pertama, organisasi perlu mengubah orientasi pembinaan dari sekadar kepatuhan menuju kesadaran. Anggota tidak cukup hanya mengetahui apa yang harus dilakukan, tetapi juga perlu memahami alasan, tujuan, dan konsekuensi dari tindakan tersebut. 

Kedua, organisasi perlu membangun relasi kepemimpinan yang memungkinkan dialog dua arah. Cara menjalin relasi antar pengurus lama dan calon pengurus baru memang harus dilakukan dengan etika. Namun, tidak menjadi penghalang bagi terlaksananya dialog yang terbuka. Misalnya, saling bertukar gagasan, saling memberikan saran dan masukan, sehingga dapat memahami bahwa esensinya adalah untuk tumbuh bersama. 

Pengalaman pemimpin dapat menjadi sumber pembelajaran, tetapi bukan legitimasi untuk membatasi pemikiran anggota lain. Kepemimpinan perlu dipahami sebagai tanggung jawab untuk mengembangkan kapasitas bersama-sama, bukan sebagai hak untuk mengendalikan seluruh tindakan mereka. Kita juga bisa melihat bahwa sosok pemimpin sebaiknya tidak menjadikan anggotanya sebagai subjek yang diperuntukkan hanya untuk membantunya menuju kesuksesan pribadinya melainkan menjadikan anggotanya sebagai subjek yang akan bertumbuh bersama.

Ketiga, organisasi perlu mengembangkan budaya kritik yang sehat. Perbedaan pendapat harus diperlakukan sebagai bagian dari proses berpikir kolektif, bukan sebagai bentuk pengkhianatan terhadap kelompok. Kritik juga perlu disertai argumentasi dan tanggung jawab, sehingga kebebasan berpendapat tidak berubah menjadi pembenaran terhadap tindakan yang merugikan orang lain serta dilakukan dengan sopan. 

Keempat, organisasi perlu menciptakan ruang aman. Anggota harus memiliki ruang yang memungkinkan mereka mengajukan pertanyaan, mengakui kesalahan, meminta bantuan, dan menyampaikan pendapat tanpa harus menghadapi ancaman sosial yang tidak proporsional. 

Kelima, program kerja perlu dikembalikan pada orientasi kemanfaatan. Organisasi harus mampu membedakan antara keberhasilan menyelenggarakan kegiatan dan keberhasilan menjawab persoalan. Dokumentasi serta laporan pertanggungjawaban merupakan instrumen akuntabilitas, bukan tujuan akhir pengabdian. 

Keenam, masyarakat dan pihak yang terdampak oleh kegiatan organisasi harus dilibatkan sebagai subjek dalam proses pengambilan keputusan. Program perlu dibangun berdasarkan dialog dan kebutuhan nyata, bukan hanya berdasarkan asumsi penyelenggara saja. Organisasi juga perlu melakukan evaluasi terhadap dampak kegiatan, termasuk mendengarkan penilaian pihak yang menjadi penerima manfaat. Terkadang, kita banyak memikirkan pihak penerima manfaat, sampai lupa bahwa kita juga dapat belajar dari pihak-pihak tersebut. 

Ketujuh, organisasi perlu memberikan ruang bagi anggota untuk mengalami proses pengambilan keputusan secara bertahap. Kemandirian tidak terbentuk hanya melalui penyampaian materi mengenai kepemimpinan. Individu perlu memperoleh kesempatan nyata untuk memimpin, mencoba, melakukan kesalahan, mengevaluasi, dan memperbaiki tindakannya. Karena sejatinya pemahaman seorang individu dapat dioptimalkan dari pengalaman yang mereka miliki. 

Pada akhirnya, organisasi perlu memahami bahwa otonomi berpikir tidak bertentangan dengan kerja sama. Justru kerja sama yang sehat membutuhkan individu-individu yang mampu menyampaikan pendapat, mempertanggungjawabkan keputusan, serta menghargai perbedaan. Kebebasan bukan berarti setiap anggota dapat bertindak tanpa aturan. Kebebasan berarti individu memiliki kapasitas untuk menggunakan pertimbangan rasionalnya, memahami tanggung jawabnya, dan berpartisipasi dalam menentukan keputusan bersama. Sehingga yang diharapkan bukan organisasi tanpa aturan, melainkan organisasi yang aturannya dapat dijelaskan, dievaluasi, dan diperbaiki. Bukan juga organisasi tanpa loyalitas, melainkan organisasi yang loyalitasnya berlandaskan kesadaran terhadap nilai, bukan ketakutan terhadap otoritas.

Dengan demikian, kaderisasi ideal seharusnya tidak menghasilkan manusia yang hanya mampu menjalankan instruksi, tetapi manusia yang mampu berpikir, mempertanyakan, mengambil keputusan, dan bekerja bersama.

Mengukur Keberhasilan: Melampaui Indikator Administratif 

Rekonstruksi pembinaan tidak akan cukup apabila organisasi hanya berhenti pada perubahan nilai dan pernyataan normatif. Diperlukan pula perubahan dalam cara organisasi mengukur keberhasilan proses pembinaan. 

Selama ini, keberhasilan sering kali dinilai melalui indikator yang mudah dihitung, seperti terlaksananya program kerja, jumlah peserta yang mengikuti pembekalan, tingkat kehadiran, kepatuhan terhadap aturan, atau jumlah individu yang berhasil menduduki posisi kepemimpinan. 

Indikator tersebut memang dapat memberikan gambaran mengenai pelaksanaan program bahkan dapat menjadi standar untuk membuat evaluasi. Namun, indikator administratif tidak selalu menunjukkan perkembangan kapasitas manusia. Seseorang dapat menyelesaikan seluruh rangkaian pembekalan tanpa benar-benar memahami nilai yang disampaikan. Seseorang dapat memperoleh jabatan tanpa memiliki kemampuan mengambil keputusan secara mandiri. Bahkan, seseorang dapat terlihat sangat aktif dalam organisasi tanpa memiliki keberanian untuk mempertanyakan praktik yang keliru. Oleh karena itu, evaluasi perlu mencakup dimensi yang lebih substantif. 

Pertama, kemampuan berpikir kritis. Apakah anggota mampu memahami suatu persoalan, mempertimbangkan berbagai perspektif, menyusun argumentasi, dan mengevaluasi informasi sebelum mengambil keputusan kepada diri sendiri dan melibatkan banyak orang? 

Kedua, otonomi dan tanggung jawab. Apakah anggota mampu mengambil keputusan berdasarkan pertimbangan rasional, bukan sekadar menunggu instruksi? Apakah mereka bersedia mempertanggungjawabkan konsekuensi tindakannya? 

Ketiga, kemampuan berkomunikasi dan berpartisipasi. Apakah anggota memiliki ruang untuk menyampaikan gagasan, mengajukan pertanyaan, dan mengemukakan ketidaksetujuan secara efisien dan terstruktur? 

Keempat, kemampuan berkolaborasi. Apakah anggota mampu bekerja dengan individu yang memiliki perbedaan pandangan, pengalaman, dan latar belakang tanpa harus menyeragamkan seluruh pemikiran?

Kelima, integritas dan kesadaran etis. Apakah individu mampu mempertahankan nilai yang diyakininya ketika menghadapi tekanan sosial, kepentingan kelompok, atau keuntungan pribadi? 

Terakhir, kemampuan mengevaluasi sistem. Apakah individu memiliki keberanian dan kapasitas untuk mengidentifikasi praktik yang tidak relevan, mempertanyakan tradisi, dan mengusulkan perbaikan? Evaluasi tersebut juga perlu dilakukan terhadap organisasi sebagai lingkungan pembentuk manusia. Artinya, keberhasilan pembinaan tidak hanya ditentukan oleh perkembangan individu, tetapi juga oleh kualitas sistem yang memungkinkan perkembangan tersebut terjadi. 

Organisasi perlu mempertanyakan apakah mekanisme kepemimpinannya memberikan ruang partisipasi, apakah aturan diterapkan secara adil, apakah kritik mendapatkan tanggapan yang proporsional, serta apakah tradisi yang diwariskan masih relevan dengan tujuan institusi. Dengan demikian, evaluasi kaderisasi tidak hanya diarahkan kepada individu yang sedang dibina, tetapi juga kepada sistem dan lingkungan yang membentuk individu tersebut.

Kesimpulan: Mendidik Manusia atau Mempertahankan Sistem? 

Orientasi dan Kaderisasi merupakan proses yang memiliki peran penting dalam membentuk kapasitas individu dan keberlangsungan organisasi. Namun, tujuan tersebut dapat mengalami penyimpangan ketika proses pembinaan lebih mengutamakan kepatuhan daripada kesadaran, hierarki daripada dialog, serta keberlangsungan tradisi daripada evaluasi kritis. 

Melalui pemikiran Michel Foucault, dapat dipahami bahwa kekuasaan bekerja melalui mekanisme disiplin dan normalisasi yang membentuk perilaku individu. Ludwig Wittgenstein membantu memperlihatkan bagaimana penggunaan bahasa dalam praktik organisasi dapat membentuk pemahaman anggota mengenai loyalitas, solidaritas, dan penghormatan, sedangkan Jean-Jacques Rousseau membantu menjelaskan bagaimana kebutuhan akan pengakuan sosial dapat berperan dalam mempertahankan hierarki. 

Perspektif psikologi sosial semakin memperlihatkan bahwa kepatuhan tidak selalu dapat dipahami sebagai keputusan individual yang terlepas dari lingkungan. Tekanan kelompok, kebutuhan penerimaan, identitas sosial, dan keberadaan otoritas dapat memengaruhi cara individu berpikir dan bertindak. Fenomena Seain itu, konsep hidden curriculum juga memperlihatkan bahwa organisasi tidak hanya mendidik melalui materi yang disampaikan secara formal, tetapi juga melalui praktik dan kebiasaan sehari-hari. Ketika nilai demokrasi diajarkan, tetapi kritik justru dibatasi, organisasi sedang membentuk pemahaman yang bertentangan dengan materi pembinaannya sendiri.

Persoalan tersebut juga memiliki implikasi terhadap orientasi sosial organisasi. Ketika anggota dibentuk untuk lebih mengutamakan keberhasilan administratif daripada pemahaman terhadap persoalan substantif, individu dan masyarakat dapat berisiko diperlakukan sebagai objek program kerja. Pengabdian yang seharusnya membangun keberdayaan justru dapat kehilangan maknanya apabila pihak yang terdampak tidak dilibatkan sebagai subjek yang memiliki suara dan kapasitas menentukan kehidupannya sendiri. 

Oleh karena itu, seluruh prosesnya perlu dipahami kembali bukan hanya sebagai proses regenerasi kepengurusan, melainkan sebagai proses pendidikan manusia yang memanusiakan sesamanya. Keberhasilannya tidak cukup diukur melalui seberapa banyak anggota yang mampu mengikuti tradisi, seberapa patuh mereka terhadap pemimpin, atau seberapa banyak program kerja yang terlaksana.Keberhasilan rangkaian pembinaan seharusnya tercermin dari kemampuan individu untuk berpikir kritis, bertindak secara bertanggung jawab, menghargai perbedaan, membangun kerja sama, dan memiliki kepekaan terhadap persoalan sosial. Pada saat yang sama, organisasi juga perlu memiliki kemampuan untuk mengevaluasi struktur, kebiasaan, dan mekanisme kekuasaan yang berlangsung di dalamnya. 

Pada akhirnya, sebuah organisasi perlu berani mempertanyakan dirinya sendiri. Apakah ia sedang membentuk manusia yang mampu membawa perubahan, atau hanya membentuk generasi baru yang akan mempertahankan sistem yang sama ketika mengetahui terdapat suatu kesalahan? Apakah seorang pemimpin dianggap berhasil karena seluruh anggotanya mengikuti arahan, atau karena ia berhasil membentuk individu-individu yang mampu berpikir dan mengambil keputusan secara mandiri? 

Apakah sebuah proses pembekalan dapat disebut berhasil apabila peserta mampu mengulang seluruh nilai yang diajarkan, tetapi tidak memiliki keberanian untuk mempertanyakan praktik yang bertentangan dengan nilai tersebut?Sebab, tujuan regenerasi bukanlah memastikan bahwa generasi berikutnya mampu mengulang seluruh tindakan generasi sebelumnya. Tujuan regenerasi adalah memungkinkan generasi berikutnya memahami warisan yang diterimanya, mempertahankan nilai-nilai yang masih relevan, serta memiliki keberanian untuk memperbaiki hal-hal yang tidak lagi sesuai. 

Sebab, apabila setiap generasi hanya diajarkan untuk mempertahankan apa yang telah diwariskan tanpa memiliki kapasitas untuk mengevaluasinya, proses pembinaan tidak lagi menjadi proses pendidikan manusia, melainkan mekanisme reproduksi sistem yang mempertahankan dirinya sendiri. Sehingga, pertanyaan paling mendasar yang perlu kita ajukan adalah apakah organisasi telah berhasil menjadi lingkungan yang memungkinkan manusia tumbuh menjadi dirinya sendiri tanpa kehilangan kebebasan untuk berpikir?

Kedepannya, kita berharap semoga berbagai kesempatan untuk bertumbuh, berdialog, dan menciptakan ide-ide baru dapat kita rasakan dan dengan mudah ditemukan. Proses belajar tidak selalu langsung soal keberhasilan, melainkan dengan mengamati, memahami, dan menyadari aspek apa saja yang perlu dipertahankan dan masih harus dioptimalkan. Dengan demikian, perjalanan yang belum dirasa maksimal, tidak selalu menjadi sebuah kesalahan yang abadi, namun dapat kita sadari dan perbaiki bersama-sama.